市场采购贸易方式和策略(市场采购供货方式有哪些)

撰稿/宫迅伟

市场采购贸易方式和策略

中国面临百年未有之大变局,中美贸易摩擦变为中美博弈,5G技术进步变为科技革命,供应链风险在推动供应链重构。

据笔者观察,全球采购呈现10个趋势。

市场采购贸易方式和策略

1.采购寻源,由成本更低到风险控制

以前,寻源的动力主要来自寻求更低的成本。全球采购,追求的是LCC(低成本国家,即Low Cost Country),尽管后来改成BCC(最优成本国家),但总体来说都是成本导向。

2020年,新冠疫情、中美贸易战,让大家意识到供应链的脆弱性。中国作为世界上口罩生产量最大、出口量最大的国家,居然一罩难求。

因此,现在很多公司在制定寻源政策时,都会考虑增加一个供应商来规避供应风险。

有的跨国公司,在制定寻源策略时,直接要求“中国+1”,也就是说在中国之外,再寻找一家供应商,以规避供应链的风险,比方说在越南,或者在印度。

2.战略采购,由品类管理到支持运营

“战略采购”这个词尽管流行了很多年,但是以往的战略采购往往聚焦在品类管理,根据品类特性、供应市场状况,制定有针对性的采购策略,追求总成本最低。

现在的战略采购,更加重视与公司的经营战略相结合,致力于打造供应链竞争优势。领先公司会要求采购部门制定一个支撑公司发展战略的采购供应管理战略。我做培训和咨询时,明显感觉这方面的需求在增加。

随着企业竞争的加剧,采购职能已由追求成本降低、总拥有成本更低演变为价值创造(Value Creation)。采购职能正在逐步成为战略职能。全球采购也由低成本国家采购(LCC Sourcing)、最优成本国家采购(BCC Sourcing),发展为最有价值国家采购(BVC Sourcing)。

3.采购定位,由被动服务到价值创造

在很多公司,采购是被动的执行部门,执行需求部门的采购指令。现在,一些领先公司要求采购主动寻源、提供建议,为公司创造价值,采购成为价值创造部门。

在有的公司,专门设定创新指标,在金佰利公司甚至设立一个“采购创新”岗位,主要任务是在市场上寻找更好的材料、设备、技术、工艺,为公司创造价值。有的公司开展与供应商合作,联合开展创新活动,增加供应链竞争优势。有的公司开展供应商帮扶,提升供应商能力。

市场情报已经成为采购的一项核心职能。通过调查掌握更多的市场信息,比如供求关系、价格趋势、竞争对手的采购活动、供应商活动等,使采购制定有针对性的、更优的采购策略。

4.采购职能,由发布订单到流程对接

我在《采购2025》这本书里写了一句话:采购链接内外部供应网络,是数据交互的枢纽,管理端到端的价值链,特别强调了采购的接口作用。

数字化时代,如何跟供应商进行信息交互,让整条供应链能够信息共享,促进供应链协同,采购发挥着越来越重要的作用。

一汽-大众已经开启直面客户的数字化订单交付模式,与供应商流程对接。消费者只要在网上就能定制自己的爱车,有超5万种配置供选择。

苏宁电器搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”三层商业结构,通过流程对接,向供应商开放后台系统,由供应商查看自己产品的“进销存”情况,降低了与供应商的沟通成本,提高了订单响应程度。

5.买卖关系,由交易关系成为伙伴关系

以前,为避免简单交易关系带来的短期行为,构建了长期伙伴关系,但仅仅是长期的供货关系,现在更加重视股权关联,形成长期稳定的联盟关系,丰田、新日铁等一些日本公司,他们参股零部件公司、基础原材料,甚至控制一些基础的研发,通过控制供应链来打造竞争优势。

起初,吉利汽车以低成本进入市场,但是,随着吉利的发展,需要引进国外供应商提升质量,而国外供应商往往成本比较高,也比较强势,吉利引导原有供应商与国外供应商进行合作,吉利也参与其中,形成1+1+1模式。

用中国供应商的低成本优势,帮助国外的供应商降低成本,由国外供应商提升国内供应商的技术和质量。通过这种方式,吉利控制了整个供应链。

6.供应商管理,由关系管理到供应链协同

企业间的竞争,就是供应链之间的竞争,企业必须通过供应链来打造竞争优势。

我构建一个SCM321模型,即“三个流、两条主线、一个突破口”。三个流,是实物流、信息流、资金流,这是供应链管理的对象,两条主线,一条是组织之间的高效协同,另一个就是供需之间的精准对接,这是供应链管理要解决的两个基本问题,一个突破口,指的是交期,交货周期要缩短。

要解决这两个基本问题,无论组织协同,还是供需对接,都必须与供应商进行协同,所以,采购在管理供应商的时候,需要跟供应商建立协同机制、构建协同关系。通过协同预测和补货,甚至进行主干流程对接,来实现供需精准对接,从而提高供应链效率。

市场采购贸易方式和策略

7.成本管理,由采购总成本到供应链总成本

以前,强调采购不能只看价格,要看所有权总成本(TCO),包括购买成本、使用成本、拥有成本、处置成本。现在,更加强调的是供应链总成本,是供应链的所有环节,不仅包括买方,也包括供应商,包括供应商的供应商,包括买卖双方之间的信息流动,实物流周转,甚至现金流的周转。

以前,主要是站在买方的角度去思考,现在,研究的是如何提升整条供应链的效率,降低整个供应链的成本。大家认识到,供应链要协同,供应商的成本也是买方的成本。

数字化手段为供应链总成本最低提供了数据支撑,从供应商成本,到用户体验,实现全链条、全生命周期管理。并且做到来源可查,去向可追,确保安全环保。

8.采购目标,由低成本到社会责任

中国企业通过低成本打开国际市场。但是,一味的低成本损害了环境、影响了员工健康。人类发展对水、能源、土地等资源需求巨大,面对日益稀缺的资源,每个地球公民都有责任保护资源、减少浪费,保证可持续发展。

现在一些领先企业要求评审供应商的社会责任。国际组织推出SA8000社会责任标准、ISO45001、OHSAS18001职业健康安全管理体系。中国政府制定了劳动法和环境保护法、职业病防治法等。

联合国有全球契约10项原则,明确提出人权、劳工、环境、反腐败等等社会责任方面的要求。

关注环境、劳工、安全、健康,这是中国经济由高速到高质量发展的必然要求,也是国际社会的要求。推动绿色供应链、评审供应商社会责任成为采购伦理的一部分。

9.数字化采购,由采购执行到数据智能

越来越多的企业通过数字化手段进行采购管理,比方说,通过SRM供应商关系管理系统引入供应商、管理供应商。

通过数字化手段,将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动等业务执行过程数字化,通过“管理仪表板”,使各层级业务人员“看见”业务状态。

从前,更多是从执行层面,提升采购效率,现在,随着数字化技术的发展与应用,将数字化在若干点、线、面、体上链接起来、协同起来,便有了系统性的数字化。采购所有行为、市场信息都会不断沉淀下来,形成大数据,通过算法,实现智能采购。在我写的《采购2025》这本书中,我构建了采购4.0数字化转型路径图,即电子化、系统化、集成化、智能化。

10.集团采购,由管控中心到共享中心

集团企业分散在各地经营,如何集中管理发挥集团采购优势、控制采购风险是各集团企业思考的话题。集团通过各种手段对子公司进行管理和控制,如统谈统签(统一谈判、统一签订、统一执行)、统谈分签(统一谈判、分别签订、分别执行)。

现在,很多集团企业搭建数字化采购平台,分享供应商信息、价格信息,成为信息共享、管理共享中心,集团深入各企业内部提供技术支持、管理指导。

一些国企采用物资公司模式,外企采用共享中心模式,向子公司和供应商收取服务费,成为利润中心。97家央企中,70家建了电商平台,并且为第三方服务,10家依靠第三方平台。

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